面對新的形勢，建筑工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、管理升級，不斷提高發(fā)展質(zhì)量，我覺得標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細化的“三化融合”是一個非常有效的途徑。下面，我以中建五局為背景，談幾點個人看法。

運用“四化方法”實現(xiàn)“三化融合”

“三化”即“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細化”。標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)、是前提，信息化是手段、是工具，精細化是目的、是結(jié)果。一定要把精細化作為最終的目的，因為企業(yè)搞信息化也好、標(biāo)準(zhǔn)化也好，都是為了提高企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)精細化管理。

第一步是管理的標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理水平發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。企業(yè)在進行管理標(biāo)準(zhǔn)化的過程中必須注意把西方的東西“中國化”、把普遍的原理“企業(yè)化”、把過去的東西“時代化”、把高深的理論和專業(yè)的定律“通俗化”。企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)一定不能搞成晦澀難懂、佶屈聱牙的東西。中建五局運用ISO9000認證、三證合一、卓越績效模式等現(xiàn)代企業(yè)管理成果，結(jié)合建筑工程企業(yè)的特點和本企業(yè)實際制定了《中建五局運營管控標(biāo)準(zhǔn)化系列叢書》，其中工作標(biāo)準(zhǔn)類手冊40本，統(tǒng)一了企業(yè)管理語言和“度量衡”，為信息化工作奠定了良好的基礎(chǔ)。

第二步是標(biāo)準(zhǔn)表單化。這么多內(nèi)容，如何把它變成計算機能夠懂的管理語言，是必須解決的問題。一是要把標(biāo)準(zhǔn)“化”成工作表單；二是實現(xiàn)人機“零”距離。不能信息化搞一套，日常管理卻是另一套，更不能輸入輸出的表單與管理者工作中要用的各種報表之間互相矛盾。為此，中建五局在“三化融合”工作中把40本工作標(biāo)準(zhǔn)簡化成輸入表單、運行表單、輸出表單，一共有655份，這就使得管理標(biāo)準(zhǔn)變成了計算機可以識別的語言。

第三步是表單信息化。信息“化”標(biāo)準(zhǔn)，就是把管理標(biāo)準(zhǔn)“融化”到計算機軟件的運行程序中。把表單分成基礎(chǔ)表單、工作表單、流程表單、臺賬表單，通過信息化鞏固了標(biāo)準(zhǔn)化管理的成果。信息化將輸入和輸出“鏈”起來，實現(xiàn)了互聯(lián)互通、無縫連接。

第四步是信息集約化。信息“化”集成，就是企業(yè)內(nèi)部縱向各職能線條、橫向各業(yè)務(wù)單元信息化的總集成，實現(xiàn)集團企業(yè)的縱向橫向互聯(lián)互通、業(yè)務(wù)財務(wù)互聯(lián)互通、線上線下互聯(lián)互通、四算對比互聯(lián)互通，通過這四個“互聯(lián)互通”實現(xiàn)了數(shù)據(jù)“實”利用，大大提升了企業(yè)的精細化管理水平。

“三化融合”的基點、主線和關(guān)鍵點

建筑工程企業(yè)經(jīng)營管理的對象是一個個工程項目，工程項目是建筑工程企業(yè)一切管理工作的落腳點，企業(yè)各項管理工作必須圍繞工程項目進行，離開項目談管理就是緣木求魚。標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細化都必須把工程項目作為工作的基點，“三化融合”也必須在工程項目上展開和進行。企業(yè)管理千頭萬緒，“三化融合”涉及到企業(yè)的方方面面，工程項目的管理也十分繁雜，企業(yè)項目管理必須以成本管理為核心?！叭诤稀睉?yīng)當(dāng)以成本管控為主線，而成本管控最為關(guān)鍵的是商務(wù)和財務(wù)的一體化。也就是說，建筑工程企業(yè)“三化融合”的基點在“項目”，主線是“成本管控”，關(guān)鍵點是“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”。

概而括之，建筑施工企業(yè)有“三件事”，就是接活、干活、算賬收錢，工程項目效益的來源也跟這“三件事”緊密相關(guān)。市場營銷“接活”產(chǎn)生的效益是“經(jīng)營效益”，項目施工“干活”產(chǎn)生的效益是“管理效益”，項目結(jié)算收款“算賬收錢”產(chǎn)生的效益是“結(jié)算效益”。只有把三種效益劃分開，才能真正厘清各個管理主體成本管控的相應(yīng)責(zé)任，中建五局將這個精細管理理念與信息化過程有效結(jié)合，形成了“工程項目成本管理方圓圖”。

這張圖將項目的合同造價、責(zé)任成本、目標(biāo)成本和實際成本進行區(qū)分，以使企業(yè)建立起科學(xué)合理的責(zé)任體系；將經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益分開，使企業(yè)考核獎罰有根有據(jù)；將項目的人工費、材料費、機械費、周材費、現(xiàn)場經(jīng)費等成本費用厘分顯示出來，突出了成本管控的重點和著力點；通過預(yù)算收入、責(zé)任成本、目標(biāo)成本和實際成本這“四算對比”，使得收入產(chǎn)出的全過程得到有效控制，企業(yè)管理數(shù)據(jù)化得以實現(xiàn)，從而有效地提升了企業(yè)管理精細化程度。

數(shù)據(jù)化管理與應(yīng)用

信息化必須以“用”為本。企業(yè)通過“三化融合”產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)?shù)玫接行У睦?，?shù)據(jù)化應(yīng)用分三個方面：

一是管控的數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)管理零距離。企業(yè)最高管理者可以通過數(shù)控中心了解所有項目，包括即時的成本、工期、質(zhì)量、安全、效益和資金等情況。與此同時，中建五局還實現(xiàn)了手機移動辦公，企業(yè)管理者可隨時處理項目現(xiàn)場和企業(yè)運營中的各種問題，極大地提高了工作效率。

二是風(fēng)險數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)管理預(yù)警提醒。集團管理信息化集成系統(tǒng)分別從項目工期、商務(wù)成本、財務(wù)資金等多個方面設(shè)置了紅點、藍點、綠點等不同顏色“指示燈”，就像道路通行證一樣，到了一定程度計算機就會自動顯示，通過閃紅燈、藍燈實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)控，及時提醒管理者關(guān)注應(yīng)該關(guān)注的地方，綠點就不用關(guān)注，節(jié)約了管理成本。

三是決策數(shù)據(jù)化，我們稱之為“領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙”。就像領(lǐng)導(dǎo)坐在“駕駛艙”里，各種主要的經(jīng)營數(shù)據(jù)全部能夠顯現(xiàn)。一是顯現(xiàn)項目層面，包括每一個項目的工期、質(zhì)量、安全、成本等情況；二是呈現(xiàn)每一個分（子）公司的集合，分子公司的生產(chǎn)運營情況；三是呈現(xiàn)集團層面的總體運營狀況。分級實時監(jiān)控，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)問題，并快捷、精準(zhǔn)地找到管理的問題所在，而不是等到問題發(fā)生以后、各級逐層匯報完了之后才知道。

總之，“三化融合”是推進企業(yè)科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略性任務(wù)，是一把手工程、是推動管理升級的有效途徑，其關(guān)鍵在于“融”和“合”，一定不能搞成幾張皮?！叭诤稀庇肋h在路上，只有起點，沒有終點。